80后复旦女学霸，接收超7000家咖啡店
时间:2024-09-29 20:20 点击:次
她会若何续写星巴克的中国故事。 文｜《中国企业家》记者 梁宵 编纂｜米娜 头图来历｜受访者 星巴克中国事迹下滑之时，刘文娟的职位则如火箭发射般回升。 本年9月30日起，刘文娟将正式接任星巴克中国CEO一职，这间隔她2023年升任联席CEO仅曩昔了一年；现实上，2021年，她才方才提升为星巴克中国首席运营官（COO）。 这也是星巴克中国3年间的第四次高层变更。2021年8月，王静瑛卸任CEO，接班给蔡德粦——后者那时已经在COO任上历练了5年。但仅仅过了一年，王静瑛从新做归CEO。之后，蔡德粦脱离星巴克，与其同年参加星巴克的刘文娟当选中，成为联席CEO。 这次接班后，王静瑛仍然保存星巴克中国董事长的职位。值患上注重的是，在星巴克全世界的高管声势中，王静瑛以及刘文娟赫然在列，不外从次序下去望，刘排在后面，她同时担当星巴克全世界执行副总裁。 相比之下，中国区的人事调整只是星巴克全世界人事震荡的一个小涟漪。一个月前，任职不到一年半的星巴克全世界CEO拉什曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）被“下课”，星巴克迎来了第八任CEO布莱恩·尼科尔，这位以强势改革著称的CEO一到任就动作不竭，仅仅几天之后，在星巴降服役11年的星巴克北美区首席执行官颁布发表退休，后任CEO招来的空降高管——星巴克公司执行副总裁兼全世界首席商品以及产物官，在官网已经经“查无这人”。 这股改革旋风要若何影响中国市场还言之尚早，但扭转已经经势在必行。就像星巴克开创人舒尔茨几回再三提示的那句话，“咱们不是生而胜利，也不会天经地义始终胜利上来，以是必定要心怀谦善，必需一天比一天做患上更好。” 现在，这家市值千亿美元，领有39477家门店的咖啡连锁巨擘侧面临前所未有的应战：一壁是竞争敌手的步步入逼；一壁是门店治理的问题频出。曾经经被视为增加引擎的中国市场也能源有余，7月尾发布的2024财年第三季度（截止2024年6月30日）显示，星巴克营收同比增加1%；而中国市场则同比降低11%。 方才上任的这位80后新掌门，要若何续写星巴克的中国故事？ 数字化元勋 3月23日，舒尔茨与复旦年夜学治理学院院长陆雄文作了一场对话，后者最初用婉转的方法，提出了一个敏感的问题：星巴克的代价对学生来讲太贵了，是否能廉价一点？ “Molly”，舒尔茨向台下喊刘文娟的名字，半恶作剧地诠释说，“每一当我遇到难答复的问题，我就会喊Molly。” 刘文娟慢步下台，她短发、挑染的一缕紫赤色出格显眼，“Hi，校友们”，这句收场白点燃了会场，她的本科、硕士就读于复旦年夜学国际金融业余，与同是金融业余身世的王静瑛布景相似。
在星巴克员工望来，二者的瓜葛更像师徒。王静瑛是一员宿将，2000年参加星巴克，2011年任星巴克中国区总裁。第二年，刘文娟参加星巴克中国担当名目总监，在此以前，她在麦肯锡做了7年，2016年，王静瑛升任星巴克中国CEO——这是以前中国区历来没有过的职位，刘文娟起头担当星巴克中国数字立异副总裁。 那时，星巴克全世界提知名为“数字飞轮”的五年策略，规划经由过程数字化技能重塑四年夜营业模块：星巴克会员系统、挪动领取、共性化体验以及挪动端采办体验。舒尔茨对数字化远景给予厚看，2017年他正式将CEO之位接班给了约翰逊，后者有着34年技能相干从业教训，“这一点对将来的星巴克来讲相当首要”，舒尔茨认为。 刘文娟率领团队几近从零起头，搭建了数字化底层才能，推出了服务运用，毗连了互助火伴，终极打造出“专星送”“啡快”数字点单等营业，凭据星巴克2019年第三季度的财报，其外送营业贩卖额约占总贩卖额的6%。 三年，她将一个新兴营业从无到有做了进去。 这一年，星巴克中国将营业重组分拆为两个营业单位——星巴克批发以及数字立异。时任COO的蔡德粦卖力前者，刘文娟提升为数字立异总司理，两人都间接向王静瑛报告请示。依照星巴克的说法，前者是在加固“第三空间”，后者则在打造“第四空间”。 这可以看作是一次外部跑马，那时来望，两条营业线的后天根本分歧，但将来的发展空间也难断高下。第一轮接班，选中的是蔡德粦，那时新兴营业占比还不到30%，但尔后形势反转，2022年的财报数据显示，中国市场同店贩卖额延续下滑，数字化营业占比则不竭回升，到了2023年，后者营业占比已经经接近一半，成为星巴克中国营业新的增加引擎。 “Molly匡助星巴克创建了数字化立异，这些立异使咱们的营业走上了一条很是分歧的轨迹。”星巴克后任CEO拉什曼·纳拉辛汉如斯评估。 略感嘲讽的是，拉什曼·纳拉辛汉却在这个问题上翻了车。据外媒报导，星巴克美邦本土的数字化营业乌烟瘴气，美国CNBC在一篇报导中指出：柜台上堆满了挪动定单，期待咖啡的主顾一脸懊丧，繁忙的咖啡师则已经经精疲力绝——这一幕几近天天在星巴克门店上演。舒尔茨本身就曾经在芝加哥的一家门店感觉过晚上八点钟的“乱象”，他在做客“Acquired”播客节目中乃至炮轰：“挪动APP已经经是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。” 这也是星巴克新任CEO尼科尔的头号要务，在其上一段改革历程中，他用了3年的时间，将堕入困境以及丑闻的Chipotle打形成《财产》世界500强公司，5年之后，Chipotle的营收较他接办之时翻了一番——近100亿美元，利润增长了6倍，而此中首要的一项改革行动就是数字化转型。在正式履新的次日，尼科尔就发布了公然信，此中重点提到，为了支撑星巴克美国营业的成长，咱们要加年夜技能投进，以增强火伴以及主顾体验，完美供给链，改良APP以及挪动定单平台。 从这个角度来讲，中国市场已经经走在了美国市场的后面，正如星巴克官网所说，刘文娟对中国市场的洞察以及教训也能给全世界营业决议计划提供支撑。 两难应战 但面前的中国市场，也有不少贫苦要面临。 依照星巴克中国的说法，将来王静瑛以及刘文娟的分工明确：前者专一策略、立异以及品牌影响力；后者次要使命是推进中国营业的延续增加。 2022年9月，星巴克中国提出将来三年策略愿景，暗示将在2025年开出9000家门店，这象征着均匀每一9小时就会新开一家，这是历来没有过的速率。在入进中国市场的24年中，星巴克前10年只开出了190家自营门店，算上去至关于半年开一家；2018年起头提速，均匀上去，新增一家门店也要15个小时。到本年6月尾，星巴克中国的门店总数到达7306家。
而在门店规模扩张的环境下，星巴克中国的业务收进以及同店贩卖额却在反向下滑，在这类环境下，虽然舒尔茨以及刘文娟屡次暗示“高度克制，回绝代价战”，但星巴克门店仍是经由过程各类促销优惠，变相入行了代价调整。 一名上半年离任的星巴克门店店长王田（假名）暗示，“生意愈来愈欠好做了，并且促销勾当愈来愈多，联名也变多了。”据其察看，促销吸引来的消费者，都是哪家廉价喝哪家，很难留住；而那些常常帮衬的老客户，不会由于某一款促销而往测验考试。 在香颂资源董事沈萌望来，星巴克面对的问题是若何分身两个分歧的群体——一壁是代价敏感型、靠打折促销拉动的边沿群体；一边是品牌忠厚型的焦点群体，“不打折担忧客户散失，铺开打折担忧损害品牌，在如许比力矛盾的生理之下，星巴克的代价战略、开店战略等都难免左顾右盼，打法也不敷清楚。” 如许的矛盾也会反映到其余市场战略上，好比前一段时间，星巴克中国与羽毛球品牌YONEX（尤尼克斯），推出联名款球拍，概况上望，二者都是高端定位，球拍订价458/支，但市场反应一般。有星巴克会员就暗示，“真的喜好打羽毛球的，他们会买更贵的球拍。不喜好打羽毛球的，会以为这个球拍太贵。” 最初，这些联名款会像星巴克的月饼、粽子等节日产物同样，成为贩卖使命压在每个伙计身上，不少星巴克的伙计对此很有微词，但也迫不得已。 如王田所说，门店只是星巴克最下层的执行单位，没法影响总体决议计划；但现实上，他们也是面向消费者最间接的窗口，可以影响总体市场的感知。2008年，舒尔茨强势归回星巴克，很年夜水平上也是从门店感觉到了治理危机的舒展。他的自传《从头起头》一书中就写到：2008年是星巴克的滑铁卢之年，但这却并不是缘于某一个毛病的决议计划、某一个战略或者是某一小我。就像一根脱线就能一寸寸破失落一件毛衣同样，星巴克也是一点点垮失落的。 对付现在加快奔驰的星巴克来讲，这也是一个首要的提示，对外扩张的同时，外部治理也必要跟入梳理。 “说真话，与其余品牌相比，星巴克对火伴的福利仍是很好的，也会给到学习机遇，提供提升空间。”即使已经经脱离星巴克，王田对这一点仍然感怀有加，这是他称之为“火伴文明”的部门；但另外一方面，他也发明公司的贩卖治理存在脱节：好比，一方面HR要节制人力本钱，以是限定门店职员招募，是以遇上外卖促销的时辰，门店人手去去供给有余。但与此同时，外卖营业线也会要求门店限时出餐，“基础忙不外来”，但他们也有应答战略，“完不可就只能算了，就是被骂一顿，又不会少块肉。” 这彷佛只是小问题，但堆集到必定水平，事迹增加的泡沫就会被刺破——就像星巴克在美国市场正在履历的磨练同样。成长规模以及成长品质，事迹增加与员工、主顾体验始终是连锁企业必要时刻均衡的内涵矛盾，也是舒尔茨但愿交班人们一直牢记于心的。 现在，星巴克中国治理的梢公交到了刘文娟手上，这个两难的应战也必要她给出谜底。 “咱们将继续专一于由星巴克创始并延续引领的高端咖啡市场，追求高品质、可红利、可延续的增加。完成这一增加模式，必要咱们做出自动的策略性选择……稳健增加，欠亨过捐躯谋划利润率换取贩卖额。”刘文娟暗示。 早前，她在接受媒体采访的时辰曾经提到，“一旦想清晰目的，不管有甚么样的停滞，我尽对会死磕到底。”也许，对付星巴克来讲，要死磕的其实不是敌手，而偏偏是本身。 |
